Archive for the 'Деловые услуги' Category
Недавно, по ходу работы, был в областной налоговой. Прием был (как всегда для людей) с 15.30. Заехал я ранее, не было еще и 15-ти, заняв очередь, и будучи на удивлению седьмым, мне ничего не оставалось делать как прогуливаться по фойе и изучать достопримечательности этого, самого любимого всеми предпринимателями от мала до велика, учреждения.
Все казалось обыкновенным, и большие очереди к окошкам, и ларьки с бланками бухотчетности и услугами копирования, и платные туалеты, и количество безлюдных буфетов (несмотря на занятую ими площадь), и довольно немалый аптечный киоск.
Несмотря на послеобеденное время жизнь в налоговой «кипела и бурлила».
Поневоле вспомнилась фраза из «12 стульев» И.Ильфа и Е.Петрова «В уездном городе N было так много парикмахерских заведений и бюро похоронных процессий, что казалось, жители города рождаются лишь затем, чтобы побриться, остричься, освежить голову вежеталем и сразу же умереть».
Смотря на это, приходишь к выводу, что налоговая ведь тоже, в какой то мере, город N, а плательщики налогов его жители.
Ничего необыкновенного, думал я.
Но подумал я это рановато. – Из больших стеклянных витрин на меня красовались… ювелирные изделия. Браслеты, броши, булавки, колье, кольца, подвески, серьги, цепочки…, в общем все что душа пожелает.
Что ж, если в налоговой действует ювелирный магазин значит он кому-то нужен и значит спрос на ювелирные изделия существует…
Жалко только одно, жаль что более 60-ти лет с нами нет ни И.Ильфа ни Е.Петрова, иначе, я думаю, мы бы узнали новый современный взгляд зачем все таки рождаются жители города N…
Сергей Сопкив
Директор Львовского Филиала
Компании «PROXIMA»
www.proxima.org.ua
www.urist.in.ua
Т. (032) 243-72-29
В последние годы в Украину иностранные инвестиции текли большой рекой. Основными иностранными инвесторами вступали США, Германия, Австрия, Великобритания, Италия и еще ряд развитых экономик. Кипр не называю, т.к. какие же иностранные инвестиции с Кипра? Это наши, родные. Хотя и Великобритания под большим вопросом. Кто знает, чьи инвестиции шли с Туманного Альбиона?
Денежная река иссякла, и нам стало нечем поливать нашу землю.
Я уже писал в одном из предыдущих блогов о своей уверенности в том, что экономика Украина начнет расти только после возобновления портфельных и реальных инвестиций из-за рубежа.
В настоящее время интерес к Украине проявляют компании многих стран, включая наших соседей- поляков. Обсуждая с нашими клиентами – поляками – интерес к ведению бизнеса в Украине убедились, что интерес хоть и снизился, но никуда не исчез. Польский интернет содержит немало вопросов о вхождении польских компаний в нашу страну. А учитывая высокий уровень безработицы в Польше, немало людей заинтересованы в оказании помощи украинским фирмам по привлечению таких инвестиций. Поэтому компания «PROXIMA» продолжила в этом году рекламную кампанию в Польше.
У каких стран и в условиях кризиса есть свободные деньги для инвестирования? Кроме традиционных партнеров Украины такими являются Китай и Индия. Поскольку в Наблюдательном Совете компании «PROXIMA» есть гражданин Индии, то нам об этом известно из первоисточников. Бизнес в Индии привык к высокому уровню риска и неопределенности, и рассматривает Украину как интересный объект для инвестирования. Вот только проблемы начинаются уже с получения виз. Далее следуют обычные украинские будни. Но ничего страшного … Поэтому мы установили партнерские отношения с консультационной фирмой в Индии, специализирующейся на сопровождении инвестиций в Украину.
Может быть кто-то прочитав мой блог тоже решит, что 2009-й год – это не время ожиданий, а время действий?
Алексей Дорошенко
Председатель Наблюдательного Совета
компании «PROXIMA»
www.proxima.org.ua
Компания «PROXIMA» задала на корпоративном портале www.proxima.org.ua такой вопрос:
«Кто в Вашей компании отвечает за контроль юридических вопросов?» Предложены были такие ответы: первое лицо, бухгалтер, штатный юрист, один из руководителей или иное. Данный опрос помогает выделить лицо принимающее решение (ЛПР) при ведении переговоров и контроле результатов работы.
В опросе приняло участие 567 пользователей. Результаты опроса такие:
- первое лицо – (119 пользователей) 21%
- бухгалтер – (121 пользователь) 21%
- штатный юрист – (102 пользователя) 18%
- один из руководителей – (117 пользователей) 21%
- иное – (108 пользователей) 19%.
Лидерами в опросе стали руководители компаний и бухгалтера.
Для менеджеров современного бизнес -класса Украины и СНГ вопрос типа корпоративной культуры является очень актуальным. Те трансформации, которые произошли в экономике наших стран, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене корпоративной культуры. Многие компании, независимо от того, работают ли они в государственном, смешанном или рыночном сегменте, рассматривают задачу формирования и развития корпоративной культуры как одну из важнейших, определяющих направлений и успех развития бизнеса компании.
Как показывает практика, многие кандидаты при переходе на новую работу на ряду с другими вопросами прежде всего спрашивают о типе корпоративной культуры в новой компании. Их интересует тип управления в компании, корпоративные ценности и нормы, типы поведения, что принято и что не принято в компании, какие неформальные отношения существуют в компании и т.д. Часто сотрудники отдела персонала слышат от кандидатов такие пожелания как: “Я хотел бы работать в компании с западным стилем управления”; “Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться”; “Я хочу работать в такой компании, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость компании”.В отечественном менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин “смешанная культура” или “формирующаяся”.
В этой статье мы рассмотрим типологию корпоративной культуры, предложенную Джеффри Зоненфельдом (Jeffrey Sonnenfeld). В западном менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур – baseball team, club, academy и fortress.
“Спортивная команда”, “Клуб”, “Университет”, “Оборона крепости” – это типология корпоративной культуры, принятая в западном менеджменте. Можете ли Вы определить тип культуры, принятой в Вашей компании? Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному оказывает влияние на карьеру работников.
“Спортивная команда” возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры все решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя “свободными игроками”, и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и “попадают на скамейку запасных”. Спорт -культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск ( реклама, IT).
“Клубная культура” характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию – сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно, размеренно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого менеджера по выдаче потребительских кредитов . Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
“Университет”- эта культура предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая университетская культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и обеспечивает гарантию работы, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. Однако в стабильной, устоявшейся системе такая культура хорошо работает.
“Оборона Крепости” такая культура может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Примеров здесь может быть множество, те отрасли, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но иногда даже в масштабах всей страны.
Подумайте, определите, какой тип корпоративной культуры в большей мере существует в Вашей компании. Обозначьте для себя возможности для развития и преуспевания в данной культуре. Или создайте новую культуру.
В преддверии осени всё в бизнесе оживает, просыпается. Желаю всем читателям бизнес- блогов PROXIMA хорошей позитивной и результативной осени и развития себя и компаний, в которых мы трудимся.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
В Одессе, в парке Шевченко, есть интересное место. Вы идете к морю вдоль крепостной каменной стены, в стене есть бойницы разного размера. Сначала это небольшое окошко и из него вы видите верхушки деревьев и маленький кусочек моря, следом бойница больше, и вы видите больше деревьев и больше моря, а когда стена заканчивается, вы видите сразу пляж, порт и все море. Мир становится огромным по сравнению с тем, что было видно из окошек.
Решил написать о феномене ограниченного восприятия, при котором принимать решения, видеть очевидные вещи и быть эффективным нам мешают наши собственные стереотипы, привычки, представления и знания, а также особенности нашей психики.
Предупрежден – значит, вооружен! итак, что же мешает нам видеть и слышать?
1. Неспособность видеть информацию
Умение сосредоточиться на задании — полезный навык, но у него есть обратная сторона медали: сужение границ восприятия. Был проведен следующий эксперимент. Его участникам показывали видеозапись баскетбольной игры и просили сказать, сколько раз игроки одной команды передавали друг другу мяч. Испытуемые так углубились в подсчеты, что лишь несколько человек (точнее — 21%) обратили внимание на женщину, прошедшую прямо по баскетбольной площадке с раскрытым зонтом. Когда эту запись показывали топ-менеджерам, женщину замечали даже меньше 21%. Это тревожный симптом, ведь начальники должны уметь не только собраться и уйти с головой в работу, но и фиксировать все, что происходит вокруг. Кроме того, люди чаще упускают из виду неожидаемую информацию. «То, что нечасто видишь, часто не видишь». Человек может научиться более тонко чувствовать перемены в окружающем мире. Например, агентов секретных служб учат обшаривать глазами толпу и замечать то, что ускользнуло бы от внимания большинства из нас. Точно так же руководители могут развить в себе умение замечать информацию, которая непосредственно касается их организации. Того же им нужно требовать и от подчиненных. Острота восприятия у всех разная, значит, чем больше сотрудников будет собирать информацию, тем выше вероятность, что в результате удастся получить данные, необходимые для обоснованного решения.
2. Неспособность находить информацию
Хуже всего, если человека подталкивают к определенному заключению. В этом случае естественная ограниченность восприятия сужается до критической отметки, поскольку при изначально предвзятом отношении информация, не согласующаяся с заданной точкой зрения, просто не попадает в поле зрения.
Но как найти информацию, если она лежит за пределами нашего восприятия? Главное — очень внимательно отбирать нужные данные. Руководителю обычно предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных. Конечно, он не может не доверять информации, подготовленной его сотрудниками, но его должна насторожить ее однобокость. Отсутствие контраргументов — верный признак зашоренности исполнителей, поэтому руководитель должен тут же отправить подчиненных на поиски опровергающих данных. Таким образом, важно кметь непредвзято находить информацию, причем даже ту, которая не согласуется с Вашим собственным мнением. Это же касается и подчиненных. Развивая в них это качество, сможем получить в своей команде креативных (создающих новые подходы в бизнесе) сотрудников.
3. Неспособность использовать информацию
Трудно поверить, но многие руководители, принимая важные решения, попросту не учитывают имеющуюся у них ценную информацию. Особенно это характерно для людей, достигших определенных высот и результатов в бизнесе, в своем отделе или департаменте. Порой именно успех ослепляет руководителей, кружит им голову и мешает полноценно использовать имеющуюся информацию. Еще один пример ограниченного восприятия — неиспользование информации о конкурентах. Руководители обычно прикидывают, по плечу ли им то или иное задание, но редко думают о том, как с ним справились бы конкуренты. Поэтому они куда охотнее соперничают в простых делах (даже в условиях острой борьбы), нежели в сложных, забывая, что сложные вопросы сложны и для конкурентов. Из-за этого компании чаще занимают легкодоступные сегменты рынка и намного реже — труднодоступные. Поэтому, приступая к SWOT анализу в Вашей компании, обязательно сделайте хотя бы упрощенный вариант анализа основных конкурентов в том же разрезе.
Руководители могут освоить приемы, с помощью которых легче пользоваться подобной ключевой информацией. Вот один из приемов: нужно «разложить по полочкам» ситуацию, то есть подробно обрисовать каждую деталь и принять к сведению информацию, которая была у нас перед глазами, но которую раньше мы попросту отметали. Вернут полезную информацию в пределы видимости и другие вопросы: какой информацией мы уже владеем? какие сведения имеют отношение к обсуждаемому делу? правильно ли то, что мы не учитываем информацию, которую не используем?
4.Неумение (нежелание) делиться информацией
Как известно, «одна голова — хорошо, а две — лучше». Видимо, поэтому руководители обычно работают командами. В них входят представители разных подразделений: в этом случае можно принимать решения и вырабатывать стратегию на основании информации, полученной из нескольких источников. Однако исследования показывают, что в большинстве команд существуют невидимые границы, мешающие распространению информации. Руководители охотно говорят о том, что и так знают все, но не спешат делиться друг с другом данными, известными только им. Это обстоятельство сводит на нет саму идею рабочих групп. Это качество очень сильно проявляется на просторах Украины и всего СНГ, забывая об интересах компании, многие хранят свои «особенные знания» «на потом», никому не говоря ни слова.
Можно по-разному координировать обмен информацией в группе. В повестке дня совещаний нужно обязательно предусмотреть доклады членов группы; не стоит рассчитывать на то, что люди, обладающие информацией «не для всех», будут раскрывать ее по собственному желанию. Если обсуждаемая проблема охватывает несколько пересекающихся областей, то можно назначить координатора (это может быть целый отдел), который будет отвечать за обмен информацией между сотрудниками или рабочими группами. Но прежде чем руководители начнут планировать свои действия, они должны выявить эффект «условия, известного узкому кругу лиц». Лишь тогда, принимая решение, они будут учитывать скрытую от большинства глаз информацию.
Снимаем шоры
Многие руководители добились успеха именно благодаря умению сосредоточиться на конкретной информации. Но, прежде чем принять важное решение, стоит осмотреться, подумать, не упустили ли вы случайно что-то важное.
Конечно, не всякое решение требует от человека предельного напряжения. Как и в любом деле, тут важно не переусердствовать и не зациклиться на собственной ограниченности. Не надо собирать горы информации по каждому пустяковому вопросу — это пустая трата времени и сил. Но если речь идет о серьезной проблеме, например о готовности к чрезвычайным ситуациям, сокращении штата или выпуске на рынок потенциально рискованного продукта, то руководители не должны забывать о естественной ограниченности своего восприятия. Короче говоря, если ошибка нанесет практически непоправимый ущерб, руководитель, прежде чем принимать решение, должен получить максимально полную информацию.
И еще. Помните, что множество примеров успешных бизнес-решений появились на свет только благодаря вопросу «почему бы нет?». Задавая этот простой вопрос, вы научитесь находить нужную информацию, которая прежде не попадала в ваше поле зрения.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
Свои первые строки блогов хочу начать со вступления, – рассказать о том как я оказался в Компании «PROXIMA» и соответственно на этих страницах.
В июне 2007г. «бродя по паутине сети» я обратил внимание на немалое количество форумов различной тематики. Это от «любителей поболтать ни о чем» до бурных обсуждений серьозных профессиональных проблем различных направлений.
Гм… Подумал я. «А как насчет юридического форума?» и быстренько наклацал в поисковике «юридический форум». Результат меня удивил, а еще больше, чуть позже, меня удивили качества этих интернет-ресурсов, они оказались мне совсем не по душе.
Что ж, «имеем то, что имеем», сказал один небезизвестный политик, и я нажал на первую cсилку – www.zakona.net. Быстренько зарегистрировавшись под ником Lexangel я начал отвечать на поставленные пользователями вопросы, все больше и больше замечая, что пользователи одинокие, а поставленные ними неотвеченные вопросы – более чем месячной давности (иногда это количество доходило до 2-3 месяцев).
Разочаровался я довольно быстро, искомой мною площадки для общения юристов я не нашел, ни на следующий день ни ч/з несколько недель и заходя на главную страницу я с недовольством видел что последние сообщения – это сообщения оставленные все тем же Lexangel’ом.
Что ж подумал я, – надо искать что-то иное, и 23 июня 2007г. я повторно прогуглил «юридический форум».
Далее можете догадаться сами, – в один из первых и входил «Первый украинский юридический форум», где я и зарегистрировался под уже известным Вам ником.
Активность на «Первом украинском» в то время, желала ожидать большего, но проанализировав за несколько дней движение Форума, я заметил одну приятную новость, – я тут не один! Своей активностью отличались еще 2 пользователя со статусом модераторов, это Alexiy и Жданов.
Значит я не один, хоть это радует! И я упорно продолжал отвечать на вопросы пользователей, которые в основном были 2-ух типов: „Как мне развестись что-бы ему (ей) ничего не досталось?» и «Как мне наказать Работодателя, если он меня уволил, при чем по моему собственному желанию?».
Делал я, это (нескромно с моей стороны)), с упорной активностью, – надо сделать Форум площадкой для общения юристов, думал я, что-бы ч/з некоторое время я сам мог задать вопрос о серьозной актуальной проблеме, а самое главное – все-таки дождаться квалифицированного ответа.
Ч/з некоторое время Алексей Дорошенко предложил мне модерирование Форума. Я стал третьим по счету модератором «Первого украинского».
Уже тогда, припоминаю, я предложил свою помощь Компании в предоставлении своих услуг на территории Западной Украины. Но, Компания в это время только планировала открыть новый офис, да и то в Донецке. Про Запад и не мечталось.
Вскоре наши отношения с Алексеем перешли в партнерские, деловые.
И вот, со временем, я принял его предложение возглавить один из офисов Компании (который как упомянул выше сам и предложил создать).
И теперь я здесь, на этих страницах…
Всегда Ваш Lexangel
Сергей Сопкив
Директор Львовского офиса компании «PROXIMA»
т. (032) 243-72-29
В июне мы открыли ряд представительств компании. Были открыты представительства в городах Сумы, Хмельницкий и Староконстантинов (Хмельницкой области). Таким образом число филиалов компании «PROXIMA» на 1 июля 2008 года составляет три- в Киеве, Донецке и Львове. Центральный офис компании находится в Харькове. Представительств стало пять. Первым было открыто представительство в городе Артемовск (Донецкой области) в октябре 2007 года. Далее в мае этого года был Стрый (Львовская область). Ну а теперь еще три города.
«Первый Украинский юридический форум» явился для нашей компании местом знакомства с людьми, отношения с которыми переросли в деловые. Как я уже писал в предыдущем блоге, директором львовского офиса стал один из модераторов форума- Сергей Сопкив (модератор – Lexangel). Так и представителем компании в Хмельницком стала еще один модератор – Лариса Ильчишина. Она же – Alexa.
В планах на 2008 год – создание еще ряда подразделений в ряде регионов Украины, сбор и и анализ информации по которым закончен.
Вместе с открытием подразделений в Украине компания увеличивает число клиентов-нерезидентов. Большая часть из них – российские предприятия, инвестирующие в Украину. Об этом постараюсь написать подробнее в следующий раз. Может кому-то будет интересно.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании «PROXIMA»
Наряду с внутренней корпоративной культурой компании, которая определяет развитие и будущее компании, важным моментом является постановка целей для сотрудников и для компании.
Говоря о целях, необходимо обозначить точку отсчета и точку опоры – достижения которыми мы гордимся и то, чего мы уже достигли. Перед этим необходимо ответить себе на два вопроса-
Какие достижения у меня были в прошлом году (квартале, месяце)?
Какие процессы и дела, начатые в прошлом году( квартале, месяце) мне необходимо завершить?
Запишите ответы на эти два вопроса – это основа, на которую мы будем ссылаться в будущем. От них необходимо отталкиваться при дальнейшей постановке целей.
Предлагаю рассмотреть на практике принцип постановки целей по системе SMART(от английского smart- умный – это аббревиатура из первых букв составляющих этой системы).
Эта методика позволяет планировать, ставить цели для достижения своего успеха, успеха своей компании и успеха своих сотрудников. СМАРТ – методика постановки «умных» целей.
Для того чтобы цель могла быть целью (а не мечтой), необходимо соответствие цели определенным критериям. И конечно, в отличие от мечты, цель подразумевает желание и действия, направленные на достижение результата.
S (specific) - цель должна быть максимально конкретной, не расплывчатой, четко сформулированной. «Улучшить работу с клиентами», «достичь хороших результатов» – это не конкретно. Сотрудники, получив такие цели, будут делать то, что каждый из них посчитает необходимым, и никогда не придут к нужному результату. Это как в басне Ивана Андреевича Крылова – у каждого была цель – тянуть воз. Но он и ныне там…
А вот Сделать определенное количество звонков(конкретные цифры)…, сократить число дебиторской задолженности(конкретные цифры) …, и .т.д.- это конкретно. Чем конкретнее, тем лучше. Чем яснее мы видим цель, тем легче её достичь.
M (measurable) – цель должна быть измеримой. Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они достигнуты. Важно выделять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы можно было проверить, насколько сотрудники продвинулись в выполнении цели. Промежуточные точки контроля по продвижению к цели помогают и руководителю и подчиненному вносить необходимые корректировки и исправлять ошибки на пути к достижению цели. При отсутствии точек промежуточного контроллинга, допущенные ошибки или отставание во времени от выполнения могут привести к НЕВЫПОЛНЕНИЮ цели.
Цель может измеряться в количестве клиентов, в деньгах, в доле рынка, охвате клиентов и.т.д. Очень часто формулируя первый пункт конкретики – сразу же всплывает и второй пункт – измеримости. Если не измерить цель, то неясно, когда она будет достигнута. И будет ли достигнута вообще. Промежуточные точки контроля необходимы для своевременного реагирования и корректировки, в случае отклонения от достижения цели сотрудником или Вами.
A (achievable) –цель должна быть достижимой. Вообще, и для Вас в частности. Следует различать труднодостижимые цели и недостижимые вообще. Стать, к примеру, императором Марса к 2009 году, при всей конкретности – цель недостижимая (по крайней мере, для меня?). Ставя легкодостижимые цели, мы расслабляем самих себя и своих сотрудников. Когда цель легко достигается, не прилагая усилий – нет вкуса победы, и самое главное, нет роста. В то же время, ставя недостижимые цели себе и своим сотрудникам – мы совершаем ошибку – недостижимая цель – сильнейший демотиватор. Цель должна превосходить сегодняшние возможности на 10-20 процентов. Достигая одну цель, можно затем ставить более высокую планку, более сложную цель. Измерив цель, Вы увидите достижима ли она в заданные сроки, или нет. Если нет, то пересмотрите план достижения и сделайте его более реалистичным. Чётко осознавайте количество ресурсов для достижения цели. В случае недостижимости нужно пересматривать либо количество необходимых ресурсов, либо время, необходимое на выполнение цели, либо изменять саму цель.
R (Relevant) – Цель должна соотноситься со стратегическими или другими целями компании более высокого уровня. Цель должна поддерживать выполнение целей более высокого уровня. Цели не должны быть взаимоисключающими. Согласованные между собой цели – залог успеха. Это также касается противоречивых целей различных отделов в компании. Компания – единый организм. Важно чтобы все части этого организма работали на один результат, а не жили каждый своей жизнью. Цели должны находиться в согласии с другими целями, над которыми мы работаем.
T (time bound) – Достигая цель в определённые заданные сроки, Вы получаете желаемый результат, который выражается в деньгах, конкретных цифрах и процентах.
Любая Цель должна быть ограниченной во времени и зафиксированной во временных рамках – как конечная цель, так и промежуточные. Любая, даже самая конкретная и четкая цель, без временных рамок теряет смысл. На практике это выглядит так – это должно быть сделано к: время – число – месяц-год.
Еще один важный момент, при постановке цели, все цели должны быть записаны, на бумаге, в компьютере, но записаны. Что не записано- то не существует.
Запишите несколько своих целей, используя технику СМАРТ, обратите внимание на соответствие всем требованиям этой системы. Успехов в достижении целей!
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
Важными параметрами «хорошей», «полезной» корпоративной культуры являются однородность и сила. Компанией с однородной культурой легче управлять, и при этом меньше времени, денег и сил руководства тратится на то, чтобы найти разные подходы к сотрудникам, контролировать и координировать их поведение.
Однородная культура в компании проявляется в том, что различные сотрудники и различные отделы работают, по сути, над одной общей целью, а не в противовес друг другу, как персонажи «Лебедя, Щуки и Рака».
Сильная культура значит, что незначительные потрясения, скажем, такие, как приход нового сотрудника с абсолютно другой культурой, практически не изменят ту культуру, что сложилась в организации.
Вот пара примеров того, какие принципы руководства могут принести успех предприятию:
• Подавать пример подчиненным;
• Не оставаться равнодушным к сотрудникам;
• Меньше критики, больше понимания;
• Кто хочет иметь успех, должен подумать об успехе других;
• Быть требовательным к подчиненным и в то же время подбадривать и хвалить их;
• Мотивировать сотрудников и давать им возможность двигаться вперед;
• Позитивно настроенные люди всегда побеждают;
• Бюрократизм мешает быстрому и четкому решению проблем;
• Делать ошибки – привилегия решительных людей;
• Нерешительность значит больше статистики, больше проверок, больше совещаний, больше бюрократии, больше рутины;
• Простота – это хорошо. Сложные правила могут парализовать;
• Ни один метод не может быть эффективнее, чем хороший пример.
В зависимости от целей компании, внешней среды, в которой она работает, персональной культуры сотрудников, оптимальными, конечно, могут считаться разные культуры. Но в них в то же время есть общие элементы. Конструктивной считается ориентация компании на потребителя, на развитие, совершенствование, лидерство. Но такая ориентация должна быть комплексной, то есть все элементы компании и элементы корпоративной культуры должны поддерживать такую ориентацию.
Существует 4 фазы или стадии ориентации компании:
1. Продуктовая или производственная ориентация;
2. Сбытовая;
3. Конъюнктурная;
4. Маркетинговая ориентация и ориентация на потребителя как наивысшая ее стадия.
Интересно, что кроме разницы в некоторых функциональных подсистемах, компании в каждой фазе очень сильно отличаются и по своей корпоративной культуре.
Сотрудники предприятия, которое характеризуется производственной ориентацией, верят в то, что «раньше мы были известны всей стране, а теперь мы никому не нужны. Мы производим, а у нас не покупают. Но мы ж производим! И качество неплохое». Основными ценностями в такой компании чаще всего являются рост производства, выполнения и перевыполнения плана, стабильность работы и оплаты и т.д. Отдел сбыта в такой компании распределяет продукцию среди тех, кто обратился в компанию и заказал ее.
На предприятии, которое находится на сбытовой стадии ориентации, верят в то, что «все, что произведено, должно быть продано. Любыми средствами!». Среди целей и ценностей компании: «Раскрутиться!», «Выжить!», «Заработать!», «Продать! Не имеет значения как и кому, но выгодно!», «Живем, пока есть что продать». В такой компании качество товара и обслуживания и удовлетворение клиента не является ценным, допускается давление на клиента, любые жалобы клиента после того, как товар был продан, не принимаются. Поскольку объем продаж и прибыль – основные ценности, такие компании очень ценят также минимизацию затрат любой ценой, экономию на всем, на чем можно сэкономить. Такая стадия – очень позитивный сдвиг в работе предприятия, которое находилось на этапе производственной ориентации, или является начальной для многих новых созданных малых фирм. Имея такую ориентацию, можно достаточно быстро заработать, но потом так же быстро обанкротится, поскольку клиенты не станут работать с такой компанией в современных условиях больше одного раза. Хотя некоторые компании относительно успешно работают, находясь в этой фазе.
При конъюнктурной ориентации предприятия сотрудники верят в то, что «нужно производить только то, что сейчас пользуется спросом». Важно быстро и правильно реагировать на спрос, на изменения конъюнктуры рынка. Клиент ценится, если он – потенциальный покупатель товара. Сотрудники компании понимают, что качественный сервис является важным для того, чтобы клиент купил товар, и, возможно, вернулся в компанию снова, чтобы купить еще. Снижение затрат для такой компаний также важно, но выполняется оно размеренными темпами – персонал уже начинает считаться двигательной силой, поэтому ценным является также удовлетворение персонала.
При маркетинговой ориентации наивысшей ценностью является удовлетворение клиента. Сотрудники компаний верят в то, что они работают для удовлетворения потребностей клиентов, что желание клиента – закон. Ценными являются как внешние, так и внутренние клиенты (коллеги, сотрудники предприятия, непосредственные руководители или подчиненные). Норма поведения – отношение к клиенту с уважением, понимание клиента, внимание к нему и стремление обеспечить наилучший сервис и наивысшее качество продукции. В такой компании невозможно экономить на затратах на персонал или снизить затраты за счет отказа от дополнительных услуг клиенту. Наоборот, сотрудники такой компании верят в то, что затраты на дополнительный сервис клиенту окупятся, потому что клиент будет лояльным к компании и порекомендует компанию своим коллегам.
Основную массу компаний нельзя охарактеризовать как чисто «сбытовые» или «маркетинговоориентированные», поскольку в них присутствуют разные элементы от разных культур. Для того, чтобы обеспечить переход к высшей стадии ориентации и получить полный желаемый эффект от такого перехода, нужно стараться достичь однородности культуры и системного соответствия ее элементов.
Как анализировать корпоративную культуру компании?
Для того чтобы определить, является ли корпоративная культура «хорошей» или «плохой» (результативной или нерезультативной) для компании (то есть, нужно ли ее менять?), иногда достаточно просто провести Бенчмаркинг, то есть сравнить показатели финансового успеха компании с подобными компаниями в данной отрасли. Если компания – лидер, или один из лидеров в отрасли, нет никаких оснований менять корпоративную культуру. Однако важно учесть, что бизнес очень динамично меняется: меняется среда, конкуренты и потребители. То есть, корпоративная культура тоже должна меняться.
Видимыми сигналами или факторами, при помощи которых можно проанализировать корпоративную культуру, являются:
• Формально декларированная миссия, видение, ценности, поверья, политика и прочие подобные формальные документы компании. Важно знать, насколько четко сотрудники компании знают их (спросите нескольких сотрудников, посмотрите, записано ли это на плакатах на стенах, в рекламных буклетах компании, на ее сайте и т.д.;
• Посмотрите на доски объявлений, внутренние газеты, сайт компании, внутренние информационные и директивные (инструктивные) листы. Определите, какие идеи актуальны и популярны в компании, какие есть конфликты, как решаются проблемы, какой информацией обмениваются (делятся) руководство и персонал, о чем заботятся, что вознаграждается;
• Проведите интервью, опрос, фокус-группы и т.д.;
• Поведение сотрудников компаний, то, как именно и какие решения принимаются в компании, дает очень ценную информацию про ценности и нормы компаний.
Для анализа корпоративной культуры, можно также попробовать ответить на следующие вопросы, что поможет достаточно быстро структурировать и проанализировать результаты собственных наблюдений:
• Какие качества и характеристики должен иметь идеальный претендент на вакантную должность предприятия?
• Какие качества бы мешали этому сотруднику работать в данной компании?
• Что бы произошло, если бы руководитель отсутствовал в течение 4-х недель?
• Что бы не понравилось в сегодняшней компании тем, кто ее основал?
• Почему клиент разместит заказ именно в этой компаний?
• Почему ст?ит работать сверхурочно на этом предприятии?
• Как могла бы называться книга об этой компании?
Что формирует и определяет корпоративную культуру в компании?
Корпоративную культуру формирует поведение сотрудников и менеджеров, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.
Вот достаточно полный перечень факторов, которые определяют корпоративную культуру в компании:
• Формальная корпоративная культура, то есть задокументированные, продекларированные ценности, поверья, нормы компании и т.д. Влияние может быть совместным, но возможна непрямая зависимость неформальной культуры компании от бумажной, формальной. Коэффициент детерминации или корреляции между этими культурами может варьироваться от -1 до +1;
• Персональная культура каждого сотрудника, а также, их IQ и EQ;
• Цели и методы измерения достижения целей или показатели;
• Личность лидеров;
• Стиль лидерства в компании;
• Поведение менеджеров и сотрудников.
• Система мотиваций, стимулирования и компенсаций;
• Система продвижения/повышение персоналу;
• Система обучения и развития персонала;
• Информационные потоки (система управления информацией компании: информационные каналы, формальные политика и правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Распределение ресурсов в компании (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Конфликты и решение конфликтов (формальные политика, правила, процедуры, нормы и реальная практика);
• Физическая среда (дизайн, пространство, мебель, оборудование т.д.);
Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для каждой компании индивидуальна.
Как может поменяться корпоративная культура. И как её создавать.
Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но, к сожалению, каждый человек «со стороны», с опытом работы, приходит в компанию с собственным «уставом» – культурой, и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная – очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение … или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.
Менять корпоративную культуру можно только «сверху-вниз». В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. Как уже было сказано, для того, чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей. Фактически, этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц.
Для того, чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ:
«Отбирать- Информировать-Стимулировать-Управлять», то есть:
- отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, которая является желаемой в компании;
- эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинги, обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доску объявлений, газету предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т.д.;
- стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания или стандартами поведения, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;
- ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.
Для того, чтобы изменить корпоративную культуру в правильном направлении и, к тому же, сделать это правильно, результативно и с наименьшими потерями, важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
Решил написать несколько слов о корпоративной культуре. Этот термин у всех на устах, каждый что то своё вкладывает в него. Я поделюсь своим мнением.
У любой компании, даже, если это не задекларировано и не записано, есть своя определенная культура, дух, ценности, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководство или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании – от уборщицы до директора.
Как может повлиять корпоративная культура на прибыль компании?
Cамым прямым образом.
Представьте себе элитный ресторан, залогом успеха которого является высокое качество обслуживания. Но при этом, официанты ресторана не считают качественный сервис чем-то необходимым. Они больше ценят хорошие отношения с директором ресторана, смены поваров соревнуются между собой в том, кто больше сэкономил продуктов за смену, а охрана считает естественным задержать каждого, кто заходит в ресторан минимум на минуту, чтобы проверить металлоискателем одежду и вещи посетителей, и на входе образуется небольшая очередь. Один из дорогих ресторанов меньше, чем за месяц закроется из-за подобной ситуации. Для того чтобы изменить ситуацию, руководство ресторана наняло нескольких менеджеров для контроля за ситуацией, надзора за работой всех сотрудников ресторана. Но такой надзор менял ситуацию лишь на то время, пока сотрудник был под контролем. Как только контроль ослабевал, сотрудники ресторана старались его обойти и действовать «так, как было заведено».
Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно «заведено», и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительную мотивацию финансами, а также терять еще большие суммы на потерянных заказах или клиентах. Самым ценным является удовлетворение клиента, сотрудничество с ним и честность, как ключевой фактор успеха любой компании. Причем эти ценности не являются декларативными или формальными, они должны быть ценны для всего персонала компании. Норма поведения персонала – сверхурочная работа, если это необходимо для выполнения заказа клиента. Основными ценностями каждого сотрудника также являются сотрудничество с клиентом для полного удовлетворения его запросов, честность и бескомпромиссность при выполнении работы. Такая корпоративная культура поддерживается личными примерами руководителей, системой стимулирования, отбора персонала и системой аттестаций и годовым планом развития сотрудников.
Что такое корпоративная культура и что она в себя включает?
Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить или описать определенными формулами. Корпоративная культура, ее самое простое определение – это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, которое сложилось в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения работников к определенным явлениям и понятиям, от некоторых «ритуалов». Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя именно так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все, и которую должны принимать те, кто приходит в компанию.
Корпоративная культура – это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и которые определяют поведение каждого ее сотрудника. Корпоративная культура может включать формальные элементы – те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные – те, которые нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками.
Система ценностей определяет, что такое «хорошо», а что такое «плохо» для компании и для сотрудника. Для того чтобы ее влияние на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь при помощи правильного отбора, адаптации, обучения, стимулирования и аттестации сотрудника.
Поверья и убеждения – это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее:
• Человеческую природу;
• Суть бизнеса;
• Продукты и услуги компании;
• Рынок компании;
• Клиентов;
• Конкурентов;
• Бизнес-партнеров;
• Собственников или акционеров;
• Компанию;
• Организацию процессов в компании, подразделениях, командах;
• Стандарты качества;
• Руководство;
• Мотивацию;
• Других сотрудников;
• Самих себя (как сотрудников и личностей).
Нормы поведения – это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как:
• Общение;
• Получение или определение цели/задачи;
• Процесс работы;
• Командная работа;
• Использование рабочего времени;
• Использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний;
• Обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних);
• Отчетность;
• Обучение и профессиональное развитие;
• Обмен информацией;
• Получение, использование и предоставление обратной связи;
• Инициатива;
• Креативность;
• Инновационность, гибкость;
• Активность или пассивность поведения.
Чтобы показать влияние норм, обратимся к наиболее типичным примерам. В некоторых компаниях «нормальным» считается работать пассивно, то есть не проявлять инициативы, не делать новых предложений, одним словом, «не высовываться». В другой компании подобное поведение может быть признано наоборот «ненормальным».
Правила поведения могут быть формальными или неформальными. Формальные правила регламентируют отдельные действия сотрудника, иногда превращая их в полностью регламентированные процедуры. Правила могут быть такими, которые необходимо выполнять или такими, которые дают некоторую свободу выбора. Неформальные правила определяются сотрудниками самостоятельно или определяются группой. Неформальные правила очень похожи на нормы. В «Макдоналдс» формальным правилом поведения сотрудников является улыбка каждому клиенту, а неформальным – открывать дополнительную кассу кроме одной-двух работающих, когда очередь к кассе больше двух клиентов.
Традиции – это определенные привычки сотрудников. Мы говорим о традиции, когда что-то (определенные действия или отдельные процессы) сотрудники делают не задумываясь, поскольку они всегда это делали. Для небольшой и более молодой компании традицией может быть совместное празднование дня рождения каждого сотрудника. Или традицией продавцов может стать запрет на звонки до конца рабочего дня, если была проведена очень успешная операция – для того, чтобы не потерять везение. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время, в основном, традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании.
Ритуалы – это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Например, приход нового сотрудника, или повышение сотрудника. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.
Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе корпоративной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом «нормируют» поведение сотрудников.
Легенды – это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, «ценное» поведение т.д. Во многих компаниях есть истории про первые годы компании, про ценности ее основателей, а в некоторых существуют несколько преувеличенные истории о достижениях кого-то из сотрудников или руководителей компании.
Герои – это лица, которые работают или работали на предприятии, и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании. Героями могут лучшие продавцы, менеджеры. Героями становятся те, кто превзошел ожидания клиента, обеспечил наилучший сервис, или решил конфликт с клиентом и т.д. Некоторые украинские и российские компании уже создают современные аналоги «Доски почета» и считают, что это эффективное средство мотивации.
Какая культура является «хорошей» и какая «плохой» для моего бизнеса?
Это вопрос, наверное, задавал себе каждый руководитель, который задумывался над корпоративной культурой своей компании. Чаще всего ответ звучит так: культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию дисциплины. Наихудший ответ – такая культура, что и у «соседа». Наилучший ответ – соответствующая, или такая, которая поддерживает выгодное для компании поведение персонала. Если для компании, которая занимается местными маршрутными пассажирскими перевозками, ценно то, чтобы пассажиры экономили время, пользуясь ее услугами, и доезжали быстрее, чем на трамвае или троллейбусе, которые ходят по этому маршруту, то ценным для водителя микроавтобуса этой компании должно быть также время пассажиров, а не отсутствие незанятых мест в микроавтобусе. И пятнадцатиминутные ожидания на остановке, пока микроавтобус вместит не меньше пассажиров, чем в нем свободных мест, должно стать отклонением от принятой неформальной нормы, а не самой нормой. С другой стороны, в агентстве по продаже авиабилетов сотрудники должны относиться к клиенту, который позвонил заказать билеты как к человеку, который, фактически, платит им зарплату и от которого зависит их будущее. Такое отношение определяет наилучшую для компании культуру и способствует обеспечению высокого уровня сервиса, благодаря чему услуги агентства пользуются спросом.
Продолжение следует…
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
