Архив за июля, 2008
В Одессе, в парке Шевченко, есть интересное место. Вы идете к морю вдоль крепостной каменной стены, в стене есть бойницы разного размера. Сначала это небольшое окошко и из него вы видите верхушки деревьев и маленький кусочек моря, следом бойница больше, и вы видите больше деревьев и больше моря, а когда стена заканчивается, вы видите сразу пляж, порт и все море. Мир становится огромным по сравнению с тем, что было видно из окошек.
Решил написать о феномене ограниченного восприятия, при котором принимать решения, видеть очевидные вещи и быть эффективным нам мешают наши собственные стереотипы, привычки, представления и знания, а также особенности нашей психики.
Предупрежден – значит, вооружен! итак, что же мешает нам видеть и слышать?
1. Неспособность видеть информацию
Умение сосредоточиться на задании — полезный навык, но у него есть обратная сторона медали: сужение границ восприятия. Был проведен следующий эксперимент. Его участникам показывали видеозапись баскетбольной игры и просили сказать, сколько раз игроки одной команды передавали друг другу мяч. Испытуемые так углубились в подсчеты, что лишь несколько человек (точнее — 21%) обратили внимание на женщину, прошедшую прямо по баскетбольной площадке с раскрытым зонтом. Когда эту запись показывали топ-менеджерам, женщину замечали даже меньше 21%. Это тревожный симптом, ведь начальники должны уметь не только собраться и уйти с головой в работу, но и фиксировать все, что происходит вокруг. Кроме того, люди чаще упускают из виду неожидаемую информацию. «То, что нечасто видишь, часто не видишь». Человек может научиться более тонко чувствовать перемены в окружающем мире. Например, агентов секретных служб учат обшаривать глазами толпу и замечать то, что ускользнуло бы от внимания большинства из нас. Точно так же руководители могут развить в себе умение замечать информацию, которая непосредственно касается их организации. Того же им нужно требовать и от подчиненных. Острота восприятия у всех разная, значит, чем больше сотрудников будет собирать информацию, тем выше вероятность, что в результате удастся получить данные, необходимые для обоснованного решения.
2. Неспособность находить информацию
Хуже всего, если человека подталкивают к определенному заключению. В этом случае естественная ограниченность восприятия сужается до критической отметки, поскольку при изначально предвзятом отношении информация, не согласующаяся с заданной точкой зрения, просто не попадает в поле зрения.
Но как найти информацию, если она лежит за пределами нашего восприятия? Главное — очень внимательно отбирать нужные данные. Руководителю обычно предлагают уже готовые выводы, подкрепленные внушительным набором данных. Конечно, он не может не доверять информации, подготовленной его сотрудниками, но его должна насторожить ее однобокость. Отсутствие контраргументов — верный признак зашоренности исполнителей, поэтому руководитель должен тут же отправить подчиненных на поиски опровергающих данных. Таким образом, важно кметь непредвзято находить информацию, причем даже ту, которая не согласуется с Вашим собственным мнением. Это же касается и подчиненных. Развивая в них это качество, сможем получить в своей команде креативных (создающих новые подходы в бизнесе) сотрудников.
3. Неспособность использовать информацию
Трудно поверить, но многие руководители, принимая важные решения, попросту не учитывают имеющуюся у них ценную информацию. Особенно это характерно для людей, достигших определенных высот и результатов в бизнесе, в своем отделе или департаменте. Порой именно успех ослепляет руководителей, кружит им голову и мешает полноценно использовать имеющуюся информацию. Еще один пример ограниченного восприятия — неиспользование информации о конкурентах. Руководители обычно прикидывают, по плечу ли им то или иное задание, но редко думают о том, как с ним справились бы конкуренты. Поэтому они куда охотнее соперничают в простых делах (даже в условиях острой борьбы), нежели в сложных, забывая, что сложные вопросы сложны и для конкурентов. Из-за этого компании чаще занимают легкодоступные сегменты рынка и намного реже — труднодоступные. Поэтому, приступая к SWOT анализу в Вашей компании, обязательно сделайте хотя бы упрощенный вариант анализа основных конкурентов в том же разрезе.
Руководители могут освоить приемы, с помощью которых легче пользоваться подобной ключевой информацией. Вот один из приемов: нужно «разложить по полочкам» ситуацию, то есть подробно обрисовать каждую деталь и принять к сведению информацию, которая была у нас перед глазами, но которую раньше мы попросту отметали. Вернут полезную информацию в пределы видимости и другие вопросы: какой информацией мы уже владеем? какие сведения имеют отношение к обсуждаемому делу? правильно ли то, что мы не учитываем информацию, которую не используем?
4.Неумение (нежелание) делиться информацией
Как известно, «одна голова — хорошо, а две — лучше». Видимо, поэтому руководители обычно работают командами. В них входят представители разных подразделений: в этом случае можно принимать решения и вырабатывать стратегию на основании информации, полученной из нескольких источников. Однако исследования показывают, что в большинстве команд существуют невидимые границы, мешающие распространению информации. Руководители охотно говорят о том, что и так знают все, но не спешат делиться друг с другом данными, известными только им. Это обстоятельство сводит на нет саму идею рабочих групп. Это качество очень сильно проявляется на просторах Украины и всего СНГ, забывая об интересах компании, многие хранят свои «особенные знания» «на потом», никому не говоря ни слова.
Можно по-разному координировать обмен информацией в группе. В повестке дня совещаний нужно обязательно предусмотреть доклады членов группы; не стоит рассчитывать на то, что люди, обладающие информацией «не для всех», будут раскрывать ее по собственному желанию. Если обсуждаемая проблема охватывает несколько пересекающихся областей, то можно назначить координатора (это может быть целый отдел), который будет отвечать за обмен информацией между сотрудниками или рабочими группами. Но прежде чем руководители начнут планировать свои действия, они должны выявить эффект «условия, известного узкому кругу лиц». Лишь тогда, принимая решение, они будут учитывать скрытую от большинства глаз информацию.
Снимаем шоры
Многие руководители добились успеха именно благодаря умению сосредоточиться на конкретной информации. Но, прежде чем принять важное решение, стоит осмотреться, подумать, не упустили ли вы случайно что-то важное.
Конечно, не всякое решение требует от человека предельного напряжения. Как и в любом деле, тут важно не переусердствовать и не зациклиться на собственной ограниченности. Не надо собирать горы информации по каждому пустяковому вопросу — это пустая трата времени и сил. Но если речь идет о серьезной проблеме, например о готовности к чрезвычайным ситуациям, сокращении штата или выпуске на рынок потенциально рискованного продукта, то руководители не должны забывать о естественной ограниченности своего восприятия. Короче говоря, если ошибка нанесет практически непоправимый ущерб, руководитель, прежде чем принимать решение, должен получить максимально полную информацию.
И еще. Помните, что множество примеров успешных бизнес-решений появились на свет только благодаря вопросу «почему бы нет?». Задавая этот простой вопрос, вы научитесь находить нужную информацию, которая прежде не попадала в ваше поле зрения.
Николай Фирстов
Бизнес-тренер GROW consulting
+38 097 365 55 97
Свои первые строки блогов хочу начать со вступления, – рассказать о том как я оказался в Компании «PROXIMA» и соответственно на этих страницах.
В июне 2007г. «бродя по паутине сети» я обратил внимание на немалое количество форумов различной тематики. Это от «любителей поболтать ни о чем» до бурных обсуждений серьозных профессиональных проблем различных направлений.
Гм… Подумал я. «А как насчет юридического форума?» и быстренько наклацал в поисковике «юридический форум». Результат меня удивил, а еще больше, чуть позже, меня удивили качества этих интернет-ресурсов, они оказались мне совсем не по душе.
Что ж, «имеем то, что имеем», сказал один небезизвестный политик, и я нажал на первую cсилку – www.zakona.net. Быстренько зарегистрировавшись под ником Lexangel я начал отвечать на поставленные пользователями вопросы, все больше и больше замечая, что пользователи одинокие, а поставленные ними неотвеченные вопросы – более чем месячной давности (иногда это количество доходило до 2-3 месяцев).
Разочаровался я довольно быстро, искомой мною площадки для общения юристов я не нашел, ни на следующий день ни ч/з несколько недель и заходя на главную страницу я с недовольством видел что последние сообщения – это сообщения оставленные все тем же Lexangel’ом.
Что ж подумал я, – надо искать что-то иное, и 23 июня 2007г. я повторно прогуглил «юридический форум».
Далее можете догадаться сами, – в один из первых и входил «Первый украинский юридический форум», где я и зарегистрировался под уже известным Вам ником.
Активность на «Первом украинском» в то время, желала ожидать большего, но проанализировав за несколько дней движение Форума, я заметил одну приятную новость, – я тут не один! Своей активностью отличались еще 2 пользователя со статусом модераторов, это Alexiy и Жданов.
Значит я не один, хоть это радует! И я упорно продолжал отвечать на вопросы пользователей, которые в основном были 2-ух типов: „Как мне развестись что-бы ему (ей) ничего не досталось?» и «Как мне наказать Работодателя, если он меня уволил, при чем по моему собственному желанию?».
Делал я, это (нескромно с моей стороны)), с упорной активностью, – надо сделать Форум площадкой для общения юристов, думал я, что-бы ч/з некоторое время я сам мог задать вопрос о серьозной актуальной проблеме, а самое главное – все-таки дождаться квалифицированного ответа.
Ч/з некоторое время Алексей Дорошенко предложил мне модерирование Форума. Я стал третьим по счету модератором «Первого украинского».
Уже тогда, припоминаю, я предложил свою помощь Компании в предоставлении своих услуг на территории Западной Украины. Но, Компания в это время только планировала открыть новый офис, да и то в Донецке. Про Запад и не мечталось.
Вскоре наши отношения с Алексеем перешли в партнерские, деловые.
И вот, со временем, я принял его предложение возглавить один из офисов Компании (который как упомянул выше сам и предложил создать).
И теперь я здесь, на этих страницах…
Всегда Ваш Lexangel
Сергей Сопкив
Директор Львовского офиса компании «PROXIMA»
т. (032) 243-72-29
На этой неделе директор нашего львовского офиса компании встречался со знакомым адвокатом. Тот, услышав где работает Сергей спросил: “А знаешь кому принадлежит “PROXIMA”? Медведчуку”. Что я могу на это сказать? Лучше хоть что-то, чем ничего. Многим более привычно мыслить штампами, чем разбираться в сути.
Но все таки откуда растут ноги? В начале 2000-х я находился в ПолитРаде СДПУ(о), баллотировался в Верховную Раду. Пришел в партию в 1998 году в прямом слысле ”с улицы”. С 1991 года интересовался политической деятельностью в стране и был знаком с некоторыми лидерами партий, однако в 1998 именно СДПУ(о) была наиболее прогрессивной политической силой. Познакомившись с некоторыми ее руководителями стал членом партии и совмещал бизнес с “хобби”. Однако чем выше находишься, тем больше видешь. Иметь свое мнение в современной политике можно только в том слчае, если сам же за него и платишь. В момент когда партия была “на вершине” я принял решение прекратить активную деятельность в ней и сложить все должности. Причина – партия (вернее ее лидеры) сильно изменилась и стала на тот момент реакционной. Мною было вложено много сил в ее строительство, поэтому тихо, ни с кем не прекращая отношения вернулся в бизнес. Вкус политики не по мне. Она развращает.
Поэтому хочу обратиться к Медведчуку: “Виктор Владимирович! Знаю, что блоги Вы не читаете. Но если все же Вы прочтете, то подтвердите, что в юридическом бизнесе Ваша собственность – “Би.Ай.Эм”, а “PROXIMA” совсем не тот калибр”.
Владельцами ООО “Проксима” являются Дорошенко Алексей Александрович и Дорошенко Александр Александрович.
Хотя поднятый мною вопрос не единственный который мне приходилось слышать от коллег. Неоднократно слышал вопрос и относительно региональной принадлежности компании. Киев или Харьков? А какая впрочем разница?
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
www.proxima.org.ua
Дружный коллектив компании “PROXIMA” поздравляет Владимира Ильчука – директора киевского офиса компании с рождением дочери. Это важное событие произошло вчера вечером. Вес дочери – 3300 гр. Имя счастливые родители ребенку еще не дали. Владимир, это одно из счастливейших событий в твоей жизни. Понимание этого может сразу не прийти.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
044 253 64 10
Сегодня хочу сделать обзор существующих украинских юридических форумов. Многим это поможет выбрать наиболее подходящее для себя место консультаций, общения ну и конечно помощи в бизнесе.
Начну с ведущего юридического форума “Лига” (http://forum.liga.net/). Правда создатели форума позиционируют себя как бизнес-форум, что естественно расширяет их круг потенциальных пользователей. Это самый “возростной” и авторитетный форум. На нем можно встретить очень сильных юристов. Количество сообщений, оставляемых пользователями в день, колеблется от 500 до 700. К минусам форума можно отнести не совсем форумный интерфейс, отсутствие рубрикатора, невозможность оставлять координаты пользователей и ссылки.
Вторым по актиности пользователей является “Первый Украинский юридический форум” (www.urist.in.ua). Количество сообщений в течении дня – от 100 до 130. Демократичность отношений опытных юристов и новичков, вполне удобный интерфейс и поиск. Модератором может стать любой активный и опытный пользователь. Модераторы приобретают право использовать форум как средство продвижения своих услуг. К недостаткам можно отнести отсутсвие “репутаций” и медленый рост аудитории.
Третье место я бы отдал “Виртуальной юридической консультации г.Харькова” с 4700 сообщений (www.jurist.kh.ua/forum/). Форум нельзя считать региональным. На нем особенно популярны рубрики “Семейное” и “Гражданское право”. Недостатки: некоторые рубрики давно не пополнялись.
А вот далее идет большой разрыв между лидерами и остальной группой форумов. Некоторые из менее популярных форумов построены на идее вопрос – консультация адвоката или юриста. Это например “Юридична консультація A.D.K.” (www.911.kiev.ua) и “Інтернет-адвокат” (www.ia.org.ua) . Некоторые более традиционны, как например “Качай права” (www.prava.net.ua/forum/), “Urist/UA” (www.urist.org.ua/forums/), “Правник” (www.pravnyk.com) и “Юридический форум” (www.yurist-online.com/forum/). Но их основное отличие – малое число ответов и незначительное число пользователей. Поэтому их создателям требуется больше уделять вниманию своим проектам. Но хочется отметить нестандартные подходы к дизайну форумов у авторов “Інтернет-адвоката” и “Правника”.
Других заслуживающих внимания правовых форумов мне найти не удалось. Если Вы знаете такие, то напиши в теме. Буду рад, что интересных и полезных ресурсов больше, чем я думаю.
А вот почему мало действительно качественных ресурсов в украинском интернет и конкретно в правовой сфере я писал немного раньше: “Учимся на собственных ошибках или как создавался “Первый Украинский юридический форум”.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
Решил написать о том как создавался достаточно популярный на сегодня в Украине интернет-проект “Первый Украинский юридический форум” www.urist.in.ua и почему интересных проектов еще не так много.
В сентябре 2005 года пришла идея создать юридический форум. Молодо-зелено, сказано-сделано. В октябре была выполнена вся техническая работа нашими постоянными партнерами – компанией “Артвизиком” www.promosite.com.ua . А вот что с ним делать потом мы с трудом представляли. И так он “болтался” до марта 2007, когда я решил, что надо или “ставить его на ноги”, или закрыть проект.
Спасибо Роману Ельникову, директору “Артвизиком+”, который помог мне – человеку далекому от продвижения интернет-проектов разобраться во всем и разработать стратегию, которая вывела форум в группу лидеров.
Перечитав много различной информации в интернет решил раскручивать форум самым тяжелым путем: запустив контекстную рекламу на Google и Meta и получив посетителей отвечать на их вопросы. Кроме того начиная с того времени постоянно проводится SEO – раскрутка через ведущие поисковые системы, регистрация в каталогах и пр. Когда вопросов стало много, а отвечать на них стало зачастую невозможно по причине их разноплановости и количества, написал двум интересным людям, появившимся на форуме под никами Lexangel и Жданов. Предложил им стать модераторами “Первого Украинского”. Именно благодаря этим людям форум и стал тем местом общения, которым является сегодня.
Позже решили объединить наш форум с каким-либо ведущим юридическом форумом в российском интернет. После переговоров договорились о взамном создании рубрик с “Где Закон” www.forum.gdezakon.ru .
По мере разрастания количества сообщений для удобства пользования (и вообще возможности что-то находить) пришлось создавать значительное число разделов и подразделов. На форум пришло множество интересных людей с которыми поддерживаю деловые отношения не только через интернет. Такими людьми стали не только модераторы, но и такие, как например Optimister. Интересный человек с огромным количеством энергии!
Сейчас на календаре 22 июля 2008 года. Можно сказать, что у форума день рождения – ему исполнилось полтора года активной жизни.
Какие планы далее? Форум является одним из лидеров в своем формате в Украине и имеет возможности для дальнейшего роста. Каким он станет? Это зависит исключительно от его пользователей. Будет внесено много дополнительных функций, такие как поиск через Google, благодарности и пр.
Также несколько строк о том, почему интересных проектов мало в Украине. Все очень просто: первые начинают новый интернет-проект расчитывая на его коммерческую привлекательность, вторые желая самовыразиться, третьи – используют его как вспомогательное средство продвижения. Первые зачастую терпят крах, так как коммерчески удачных интернет-проектов несколько из сотни. Вторые попытав свои силы и не имея больше желания и времени забрасывают свои “детища”. По моим наблюдениям именно третья категория ресурсов на сегодня наиболее жизнеспособна, т.к. ты не периоцениваешь ожиданий от них и готов вкладывать в них ресурсы. Многие интересные интернет-проекты принадлежат людям, занимающимися раскруткой в интернет и успешные проекты приносят деньги с рекламы Yandex, Begun и Google, а также с продажи ссылок. Исходя из этого не стоит ожидать “рождения” большого числа интересных и одновремено успешных ресурсов пока проникновение интернет не будет значительным.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании “PROXIMA”
В июне мы открыли ряд представительств компании. Были открыты представительства в городах Сумы, Хмельницкий и Староконстантинов (Хмельницкой области). Таким образом число филиалов компании «PROXIMA» на 1 июля 2008 года составляет три- в Киеве, Донецке и Львове. Центральный офис компании находится в Харькове. Представительств стало пять. Первым было открыто представительство в городе Артемовск (Донецкой области) в октябре 2007 года. Далее в мае этого года был Стрый (Львовская область). Ну а теперь еще три города.
«Первый Украинский юридический форум» явился для нашей компании местом знакомства с людьми, отношения с которыми переросли в деловые. Как я уже писал в предыдущем блоге, директором львовского офиса стал один из модераторов форума- Сергей Сопкив (модератор – Lexangel). Так и представителем компании в Хмельницком стала еще один модератор – Лариса Ильчишина. Она же – Alexa.
В планах на 2008 год – создание еще ряда подразделений в ряде регионов Украины, сбор и и анализ информации по которым закончен.
Вместе с открытием подразделений в Украине компания увеличивает число клиентов-нерезидентов. Большая часть из них – российские предприятия, инвестирующие в Украину. Об этом постараюсь написать подробнее в следующий раз. Может кому-то будет интересно.
Алексей Дорошенко
генеральный директор компании «PROXIMA»
Наряду с внутренней корпоративной культурой компании, которая определяет развитие и будущее компании, важным моментом является постановка целей для сотрудников и для компании.
Говоря о целях, необходимо обозначить точку отсчета и точку опоры – достижения которыми мы гордимся и то, чего мы уже достигли. Перед этим необходимо ответить себе на два вопроса-
Какие достижения у меня были в прошлом году (квартале, месяце)?
Какие процессы и дела, начатые в прошлом году( квартале, месяце) мне необходимо завершить?
Запишите ответы на эти два вопроса – это основа, на которую мы будем ссылаться в будущем. От них необходимо отталкиваться при дальнейшей постановке целей.
Предлагаю рассмотреть на практике принцип постановки целей по системе SMART(от английского smart- умный – это аббревиатура из первых букв составляющих этой системы).
Эта методика позволяет планировать, ставить цели для достижения своего успеха, успеха своей компании и успеха своих сотрудников. СМАРТ – методика постановки «умных» целей.
Для того чтобы цель могла быть целью (а не мечтой), необходимо соответствие цели определенным критериям. И конечно, в отличие от мечты, цель подразумевает желание и действия, направленные на достижение результата.
S (specific) - цель должна быть максимально конкретной, не расплывчатой, четко сформулированной. «Улучшить работу с клиентами», «достичь хороших результатов» – это не конкретно. Сотрудники, получив такие цели, будут делать то, что каждый из них посчитает необходимым, и никогда не придут к нужному результату. Это как в басне Ивана Андреевича Крылова – у каждого была цель – тянуть воз. Но он и ныне там…
А вот Сделать определенное количество звонков(конкретные цифры)…, сократить число дебиторской задолженности(конкретные цифры) …, и .т.д.- это конкретно. Чем конкретнее, тем лучше. Чем яснее мы видим цель, тем легче её достичь.
M (measurable) – цель должна быть измеримой. Цели должны быть измеримы, чтобы можно было узнать, что они достигнуты. Важно выделять не только конечные, но и промежуточные критерии оценки, чтобы можно было проверить, насколько сотрудники продвинулись в выполнении цели. Промежуточные точки контроля по продвижению к цели помогают и руководителю и подчиненному вносить необходимые корректировки и исправлять ошибки на пути к достижению цели. При отсутствии точек промежуточного контроллинга, допущенные ошибки или отставание во времени от выполнения могут привести к НЕВЫПОЛНЕНИЮ цели.
Цель может измеряться в количестве клиентов, в деньгах, в доле рынка, охвате клиентов и.т.д. Очень часто формулируя первый пункт конкретики – сразу же всплывает и второй пункт – измеримости. Если не измерить цель, то неясно, когда она будет достигнута. И будет ли достигнута вообще. Промежуточные точки контроля необходимы для своевременного реагирования и корректировки, в случае отклонения от достижения цели сотрудником или Вами.
A (achievable) –цель должна быть достижимой. Вообще, и для Вас в частности. Следует различать труднодостижимые цели и недостижимые вообще. Стать, к примеру, императором Марса к 2009 году, при всей конкретности – цель недостижимая (по крайней мере, для меня?). Ставя легкодостижимые цели, мы расслабляем самих себя и своих сотрудников. Когда цель легко достигается, не прилагая усилий – нет вкуса победы, и самое главное, нет роста. В то же время, ставя недостижимые цели себе и своим сотрудникам – мы совершаем ошибку – недостижимая цель – сильнейший демотиватор. Цель должна превосходить сегодняшние возможности на 10-20 процентов. Достигая одну цель, можно затем ставить более высокую планку, более сложную цель. Измерив цель, Вы увидите достижима ли она в заданные сроки, или нет. Если нет, то пересмотрите план достижения и сделайте его более реалистичным. Чётко осознавайте количество ресурсов для достижения цели. В случае недостижимости нужно пересматривать либо количество необходимых ресурсов, либо время, необходимое на выполнение цели, либо изменять саму цель.
R (Relevant) – Цель должна соотноситься со стратегическими или другими целями компании более высокого уровня. Цель должна поддерживать выполнение целей более высокого уровня. Цели не должны быть взаимоисключающими. Согласованные между собой цели – залог успеха. Это также касается противоречивых целей различных отделов в компании. Компания – единый организм. Важно чтобы все части этого организма работали на один результат, а не жили каждый своей жизнью. Цели должны находиться в согласии с другими целями, над которыми мы работаем.
T (time bound) – Достигая цель в определённые заданные сроки, Вы получаете желаемый результат, который выражается в деньгах, конкретных цифрах и процентах.
Любая Цель должна быть ограниченной во времени и зафиксированной во временных рамках – как конечная цель, так и промежуточные. Любая, даже самая конкретная и четкая цель, без временных рамок теряет смысл. На практике это выглядит так – это должно быть сделано к: время – число – месяц-год.
Еще один важный момент, при постановке цели, все цели должны быть записаны, на бумаге, в компьютере, но записаны. Что не записано- то не существует.
Запишите несколько своих целей, используя технику СМАРТ, обратите внимание на соответствие всем требованиям этой системы. Успехов в достижении целей!
Николай Фирстов
бизнес-консультант “Grow Consulting”
097 365 55 97
